Business Model Canvas vs Lean Canvas.

Kasia Wolska on 4 lipca 2017

Lean Canvas a Business Model Canvas – kanwy modelu biznesowego.

Business Model Canvas to podstawowe narzędzie do definiowania sposobu funkcjonowania biznesu. Jest ono uproszczonym modelem biznesplanu, które ma za zadanie zweryfikować wartość dostarczaną klientom ze względu na rynkowe uwarunkowania. Model pozwala zbadać logiczne zależności naszej działalności, przyjrzeć się z bliska własnej propozycji i poddać ją chłodnemu osądowi. Business Model Canvas to również rodzaj testu – czy nasz biznes jest dopasowany do potrzeb klientów, a propozycja, którą im przedstawiamy, jest opłacalna?

Z czego składa się Business Model Canvas?

Alex Osterwalder, twórca Business Model Canvas, wyszczególnił 9 kanw biznesowych istotnych z punktu widzenia prowadzenia firmy:

  1. Segmentacja klientów podstawowym pytaniem, które trzeba sobie zadać, brzmi: kim są moi klienci? Pomocne mogą okazać się pytania segmentacyjne o charakterze demograficznym (płeć, wiek, narodowość, zamieszkiwane terytorium, grupa zarobkowa), i behawioralnym (zachowania zakupowe użytkownika). Warto przeanalizować także mapę empatii, a więc sprawdzić, co widzą, co czują, co myślą, co słyszą i z jakimi problemami mierzą się nasi klienci. Dzięki temu dowiemy się, do kogo i w jaki sposób konstruować nasz komunikat. Na tym etapie zazwyczaj charakteryzujemy klienta w ogólny sposób, skupiając się na jego jednej dominującej cesze, np. wykonywanym zawodzie. Poszerzając zakres pytań, możemy sami wybrać najodpowiedniejszy zbiór cech definiujących naszego klienta i pominąć mniej istotne elementy.
  2. Propozycja wartości warto wiedzieć, dlaczego klient wybiera naszą firmę kosztem drugiej, co staje się jego główną motywacją, jaką potrzebę zaspokajamy, jakie elementy naszego biznesu są dla klienta kluczowe, czym się wyróżniamy oraz jaką wartość generujemy dla niego. Dzięki tym pytaniom, nie tylko definiujemy, w jaki sposób odpowiedzieć na potrzeby klienta, ale poznajemy także, co jest wartością dodaną dla klienta i wyróżnikiem naszej firmy. Przy jej określaniu należy zastanowić się nad aspektami ilościowymi (np. cena, czas) oraz aspektami jakościowymi (np. komfort, design).
  3. Relacje z klientami to typ interakcji występującej pomiędzy firmą a klientem. Jakich relacji oczekują od nas klienci: bezpośrednich, zautomatyzowanych, zaangażowania osobistego, wsparcia konsultanta w odpowiednich punktach procesu zakupowego czy niezależności? Rodzaj skomplikowania usługi oraz poziom cen wpływają bowiem na dobór tego parametru. Przykładowo: zakup dóbr FMCG nie wymaga dużego zaangażowania po stronie producenta, z kolei w przypadku dóbr wybieralnych w decyzji może pomóc konsultant czy przedstawiciel handlowy. Rodzaj relacji z odbiorcą determinuje również rodzaj prowadzonego biznesu: inaczej komunikować się będziemy z partnerem biznesowym (B2B), inaczej z klientem docelowym (B2C).
  4. Kanały dotarcia to wszystkie punkty styku klienta z naszą propozycją. Definiują, w jaki sposób będziemy promować, sprzedawać i dostarczać: począwszy od warstwy informacyjnej (z jakich źródeł klient dowie się o naszej ofercie) poprzez warstwę operacyjną (przez jakie kanały będziemy daną ofertę realizować). Na tym etapie bardzo istotne jest określenie odpowiedniej konfiguracji kanałów komunikacyjnych. Jeżeli naszą reklamę ulokujemy w miejscu, w której nie ma wybranej grupy docelowej, nawet najlepiej skonstruowany komunikat nie spełni swojego celu. Dla właściwego usytuowania naszych reklam powinniśmy zorientować się, z jakich mediów korzystają nasi klienci i po jakich miejscach się poruszają.
  5. Kluczowe działania – to te wszystkie aktywności podejmowane przez nas, które dla klienta stanowić będą wartość. Jeżeli naszym celem jest sprzedaż produktu, warto zastanowić się, w jaki sposób go zaprojektować, wytworzyć i dostarczyć. Jeżeli świadczymy usługi – konieczna jest wiedza, jakie działania powinna podejmować firma, aby móc wypełniać zobowiązanie względem odbiorcy usługi. W tym punkcie analizy powinniśmy zastanowić się, jak powinna wyglądać działalność operacyjna firmy.
  6. Kluczowe zasoby to świadomość niezbędnej infrastruktury, którą powinniśmy stworzyć, aby zapewnić prawidłowy flow procesów w firmie. Należy zdefiniować, jakie zasoby fizyczne (sprzęty, elementy wyposażenia biura, samochody) oraz intelektualne (zespół, patenty, potrzebna wiedzy, branding) są potrzebne do funkcjonowania naszego biznesu.
  7. Partnerzy biznesu nigdy nie da się prowadzić w pojedynkę. Stworzenie sieci dostawców, kontrahentów, współpracowników to kolejny krok. Warto do tej sieci włączyć nie tylko dostawców określonych produktów, usług, którzy przyczyniają się do wytworzenia przez nas wartości, ale także wszystkie przedsiębiorstwa, z którymi zaangażujemy się w dodatkową działalność.
  8. Struktura przychodów to opis wszystkich źródeł finansowych,  które generuje nasz biznes. Powinniśmy zastanowić się, jaki model biznesowy będzie pasował do przedstawianej przez nas propozycji; jaką wartość powinniśmy przedstawić klientowi, aby skłonny był za nią zapłacić, oraz jaki model biznesowy będzie dla nas najodpowiedniejszy. Subskrypcja, abonament, afiliacja, reklama, zakup jednorazowy, inne? W tym miejscu należy również rozważyć także dodatkowe źródła finansowania: inwestorów, dotacje, pożyczki oraz czas spłaty tych źródeł. Wybrany przez nas model biznesowy powinien w jak największym stopniu uniezależniać nas od kredytowego wsparcia finansowego, bazując w coraz większym stopniu na przepływach pieniężnych od klientów.
  9. Struktura kosztów to analiza wszystkich kosztów, które generuje biznes. Podstawowy podział uwzględnia koszty stałe – niezmienne od wielkości działalności (np. czynsz za biuro) oraz zmienne, czyli zależne od skali naszych działań (np. koszty wytworzenia).

Przykład Business Model Canvas: APPCHANCE

Business Model Canvas:

 

Business Model Canvas jest przede wszystkim wykorzystywany do określenia sposobu funkcjonowania biznesu i weryfikacji wartości, którą wytwarza. Mówi się, że BMC wykorzystywane jest przez przedsiębiorstwa, które już istnieją na rynku i chcą usprawnić lub uporządkować swoje działania. Potrzeby start-upów przyczyniły się do zmodyfikowania tego modelu. Tak powstał Lean Canvas. Model ten w większym stopniu nastawiony jest na rozwój produktu, poszukiwanie potrzeb i rozwiązań klienta. Stosuje się go najczęściej, kiedy wprowadzamy na rynek nowy pomysł, ponieważ zgodnie z ideą jego twórcy Asha Muraya bazuje on na skupieniu się na własnych zasobach.

Szacuje się, że 90% start-upów z Doliny Krzemowej upada. CB Insights przeprowadziło badanie na 101 start-upach, analizując 20 głównych powodów, przez które start-upy odnoszą porażkę. Największy błąd popełniany przez nie to niedopasowanie rozwiązania do rynkowej potrzeby. Ponadto, w pierwszej dziesiątce – oprócz kwestii związanych z finansowaniem – znalazły się następujące przyczyny: złe dopasowanie członków zespołu, działania konkurencji, słaby produkt, biznes model i marketing. Wszystkie te elementy są częścią dość złożonego zagadnienia, jakim jest zarządzanie strategiczne firmą. Dlatego po wstępnym nakreśleniu schematu działania biznesu i sprawdzeniu logiki występujących zależności, należy pogłębić podstawowy szkic o bardziej wnikliwą analizę. Lean Canvas to punkt startu dla start-upów, który pozwala sprawdzić zasadność naszego pomysłu.

Istnieją  4 aspekty, które różnią Lean Canvas od pierwotnego modelu. Mowa o:

  1. Problem jaki problem rozwiązuje nasz produkt/usługa? Co usprawnia, ułatwia, co daje naszym klientom? Jaka główna frustracja zostaje rozwiązana, na jakich potrzebach naszych klientów powinniśmy się skupić? Trafna diagnoza pozwoli uniknąć ryzyka niedopasowania proponowanej przez nas oferty do potrzeb rynku. W tym miejscu można również scharakteryzować głównego konkurenta kierującego swoje produkty/usługi do tego samego targetu. Pozwoli to nie tylko na analizę porównawczą w zakresie przewag konkurencyjnych, lecz również na znalezienie alternatywy zaspokajającej potrzeby naszych wspólnych klientów.
  2. Rozwiązania czy wiemy, w jaki sposób nasz biznes rozwiązuje zdefiniowany wcześniej problem klienta? W jaki sposób nadaje mu wartość? Prowadząc biznes, LC pozwala oszacować, kiedy produkt będzie gotowy, aby spełniać podstawową potrzebę klienta i kiedy będzie minimalnie gotowy do wprowadzenia na rynek (MVP – Minimum Viable Produkt).
  3. Mierniki wybór tych działań klienta, które będą wartością dla naszego przedsiębiorstwa: w jaki sposób będziemy definiować sukces i jakie parametry będą go określały; czy będą to mierniki związane z przepływem pieniężnym, czy też ruchem, poleceniem, wykonaniem danej czynności; jakie efekty krótko- i długofalowe przyniosą korzyści dla naszego biznesu.
  4. Nieuczciwa przewaga to sposób, w jaki projekt będzie chroniony przed działaniami konkurencji. Warto zadbać o zabezpieczenie go przed kopiowaniem czy kradzieżą. LC pozwala także na analizę, co przeważa w naszym produkcie/usługach względem konkurencji, co świadczy o naszej unikalności (być może jest ona związana z unikalną umiejętnością, wiedzą, kontaktem, infrastrukturą lub posiadanym zasobem) i jak ciężko będzie konkurencji skopiować nasze działania.

 

Lean Canvas: 

Dobry początek to mniejsze ryzyko

Zaletą powyższych modeli jest skupienie się na filarach, które są istotne z punktu widzenia biznesu. W czytelny sposób możemy zobrazować podstawowe funkcje, które są najbardziej istotne. Dzięki nim możemy również dostrzec przepływy pomiędzy poszczególnymi elementami, jak również zależności i ich logikę. Na tym etapie planowania działalności powinny wypłynąć wszystkie nieścisłości związane z niedookreśleniem i niespójnością naszego pomysłu. BMC oraz LC ułatwiają zatem ocenę pomysłu i weryfikację założeń. Pamiętajmy jednak, że poprawne wypełnienie kanw biznesowych powinno być punktem startowym, zarysem realiów, w których przyjdzie nam funkcjonować. Z punktu widzenia zarządzania strategicznego powinniśmy w dalszej kolejności uzupełnić swoją analizę o bardziej szczegółowe opisy oraz wyznaczenie celów strategicznych wraz z miernikami sukcesu. Powyższe karty nie odpowiadają na pytania, jakie są uwarunkowania otoczenia mikro- i makroekonomicznego – (SWOT oraz PEST), czy chociażby jakie persony dominują wśród naszych grup docelowych. Zauważmy, że pomijany jest również marketingowy aspekt projektowania biznesu związany z tworzeniem tożsamości marki (który często decyduje o wyborze danej firmy). Miejmy więc na uwadze, że powyższe kanwy są dobrymi modelami, acz nie wystarczającymi do tego, by ominąć wcześniej wspomniane 90%.

, , , , ,

Przeczytaj również

Po co nam MVP?
Po co nam MVP?

Tworząc produkt dla klienta, chcemy aby jak najpełniej zaspokajał…